COVID-19, grève et gilets jaunes : les RH au cœur de la tourmente
Les RH au coeur de la tourmente

COVID-19, grève et gilets jaunes : les RH au cœur de la tourmente

Depuis 2019, de crise en grève puis en pandémie avec le Covid-19, les métiers des RH ont été particulièrement bouleversés. J’ai voulu savoir comment une entreprise, son organisation, ses collaborateurs et son RH s’étaient adaptés à ces perturbations à répétition.

J’ai interviewé Fabienne DUCHAMP, pour mieux comprendre comment faire face à ces situations totalement nouvelles. Fabienne DUCHAMP est Responsable des Ressources Humaines chez MAGAFOR, une entreprise de métallurgie industrielle. Fondée en 1937, cette entreprise familiale est aujourd’hui l’un des leaders de la fabrication d’outils coupants de précision. Elle emploie 160 salariés en France.

Crises à répétition et anxiété des collaborateurs

« La crise des gilets jaunes puis les grèves des transports et enfin le confinement dû au Covid-19, cela représente quasiment 2 ans d’anxiété sociale qui se sont ressenties au quotidien chez nos employés…

Notre philosophie a toujours été de gérer les équipes de façon humaine pour continuer à faire tourner la société. C’est exactement ce que nous avons appliqué pour gérer la crise du Covid-19. Dans ce cas précis, l’anxiété des collaborateurs est encore montée d’un cran, car il s’agit d’une crise sanitaire : c’est leur santé, voire leur vie qui est en jeu, ainsi que celle de leurs proches… 

La pandémie, nous l’avons prise très au sérieux dès janvier – février. Nous avons décidé de mettre en place les directives de l’OMS – et notamment la distanciation sociale : arrêter de se faire la bise, de se serrer la main, respecter les distances… Malgré tout, au départ, ces mesures ont été difficilement acceptées : les collaborateurs ont mis beaucoup de temps à appliquer cette nouvelle distanciation sociale et à changer leurs habitudes. 

Une distanciation sociale difficile à accepter

Pour les managers et leurs collaborateurs, couper le lien social fut très dur. Les managers disaient : « Ils vont penser que je les snobe, si je ne leur serre plus la main ! » et je leur répondais : « Vous ne les snobez pas, vous les protégez, vous les sauvez ! »

Chez nous, cette proximité avec les équipes est primordiale. Ce lien social est central dans la gestion de notre entreprise où tout le monde se connaît depuis de longues années et se respecte.

C’était d’ailleurs le paradoxe : les managers comprenaient très bien l’inquiétude de leurs collaborateurs face à la crise sanitaire. Ils étaient prêts à faire ce qu’il fallait pour protéger leurs équipes, mais ils avaient le sentiment de les trahir s’ils rompaient la proximité physique et la convivialité…

Et comme nous n’avions pas de masques, le seul outil à notre disposition c’était la distanciation et les mesures barrières. Finalement c’est ce qui marche le mieux !

Le rôle de la cellule de crise

Dès l’annonce du confinement par le gouvernement, nous avons monté une cellule de crise et avons décidé de demander à nos salariés de regagner leur domicile. La décision a été prise à 9h30 le 17 mars. A 12h, tous les sites de production étaient arrêtés. Les employés ont été mis en chômage partiel, les administratifs y compris, ou en télétravail. Nous n’avons gardé sur les sites que le service expéditions, et des encadrants : 10 personnes en tout et pour tout. Je me suis dit qu’en tant que RH, par principe, tant qu’il restait un collaborateur sur site, je devais être présente. 

A 10 salariés, la distanciation sociale est plus facile à mettre en place… Le point le plus complexe à gérer était celui des expéditions. Nous n’avons reçu nos masques que fin avril. Pendant un mois et demi, les équipes ont été très vigilantes et nous avons appliqué les mesures de distanciation sociale et mesures barrières de façon stricte. Même si nous avons eu des cas de Covid-19, nous n’avons pas eu de cluster, il s’agissait de cas isolés.

Des mesures contraignantes mais indispensables

Nous avons mis en place un process simple mais strict. Tous les matins, l’encadrement accueillait les équipes. Il fallait vérifier que les 10 collaborateurs qui venaient prendre leur poste se lavaient les mains en arrivant, avant de toucher quoi que ce soit. Nous passions régulièrement au fil de la journée, pour vérifier que la distanciation sociale était respectée, notamment pendant les pauses.

Nous avons appliqué à la lettre toutes les recommandations gouvernementales concernant le Covid-19. A partir du 31 mars, certains employés sont revenus sur la base du volontariat. Nous sommes passés de 10 à 24 salariés présents de façon extrêmement progressive.

La reprise du travail sur la base du volontariat

Si nous avons choisi de rouvrir les sites de production aussi progressivement, c’est que nous voulions être sûrs d’avoir des procédures efficaces pour assurer le retour des salariés dans des conditions qui permettraient de préserver leur santé.

Mi-avril, nous étions 60 collaborateurs sur site. Nous avons adapté les procédures : marquage au sol, distribution des masques, distributeurs de gel hydroalcoolique fabriqués maison, circuit spécifique pour le badgeage, condamnation des vestiaires, aménagement des espaces de pause, des temps de pause, condamnation des réfectoires, multiplication des affichages afin de rappeler les consignes …

Nous avons surtout soigné la communication auprès de chaque personne qui revenait dans l’entreprise. L’important était que les mesures que nous avions prises puissent être mises en place correctement et respectées.

Le plus complexe pour nous était de gérer l’anxiété de ceux qui revenaient travailler. Entre le 16 mars et le 11 mai, leur retour se faisait sur la base du volontariat. Pas question pour nous d’imposer aux salariés inquiets de revenir au travail ! D’un commun accord avec la Direction et les managers, nous avons considéré que leur crainte était légitime.

Ne jamais cesser de communiquer

Nous avons énormément communiqué avec nos collaborateurs. Chaque changement dans les habitudes, nous l’avons présenté et expliqué en amont. Ainsi, même si les nouvelles procédures étaient contraignantes, elles étaient comprises et donc respectées.

Dans les ateliers, par exemple, il y a encore 50% des salariés au chômage partiel et 50% en activité. Nous avons mis en place des roulements. A cause du Covid-19, mais aussi de la baisse d’activité. Aujourd’hui, la demande de nos clients n’est toujours pas revenue à son niveau d’avant confinement.

Rassurer les collaborateurs et entendre leur anxiété

Indéniablement, nos employés ont été choqués par l’ampleur de la crise. Les plus inquiets ne sont pas revenus parmi les premiers. Ils ont attendu que leurs collègues les rassurent sur les mesures mises en œuvre avant de prendre la décision de revenir.

Le principal souci des collaborateurs ? Le respect des mesures

Leur souci, c‘était l’application des mesures… Certains d’entre eux m’ont appelée en me demandant si les mesures de distanciation et de protection contre le Covid-19 étaient correctement appliquées et respectées par les autres collaborateurs. Nous avons été très vigilants et la Direction a fait un vrai travail de pédagogie. 

Par exemple, dans l’industrie de la métallurgie, les hommes et les femmes évoluent dans un milieu très aqueux et graisseux. Donc, sur les sites de production, les collaborateurs passent obligatoirement par les vestiaires. Matin et soir… A cause du Covid-19, nous avons dû les condamner, tout simplement parce qu’ils sont humides, confinés et qu’il y a trop de promiscuité. Tout le monde s’est adapté : les employés arrivent en tenue de travail et partent en tenue de travail. Nous nous chargeons du nettoyage de leurs tenues. Concrètement, nous avons réaménagé le circuit de nettoyage de leurs tenues professionnelles. C’est une réelle préoccupation pour nous. 

Première sortie à risque

Ce qu’il faut comprendre, c’est que les employés qui sont revenus sur les sites de production sortaient de chez eux pour la première fois ! Ils étaient donc particulièrement inquiets. 

Pour ma part, une crise comme celle du Covid-19, c’était la première fois que je vivais cela à un tel niveau dans mes 20 ans de carrière ! Une pandémie, c’est excessivement anxiogène. Ce qui est en jeu c’est la santé de chacun. D’autre part, elle s’inscrit dans la durée. Nous en avons parlé mi-janvier et 9 mois plus tard, l’OMS nous alerte sur le fait que le pic de contamination n’est toujours pas atteint au niveau mondial…

Ne jamais cesser de s’adapter

Il est nécessaire d’adapter la vie quotidienne de l’entreprise en permanence, mais nous ne devions pas oublier que nos employés sont tout aussi anxieux à l’extérieur de l’entreprise. Et cela se ressent. 

De plus, il est nécessaire de prendre en compte la probable crise économique qui va découler de cette pandémie issue du Covid-19. Il y a non seulement les petits tracas du quotidien à gérer dans la vie de chacun, dans celle de l’entreprise, mais il y a aussi cette forte inquiétude en l’avenir.

Ce sont les managers et les chefs d’équipes qui sont un véritable soutien.  Ce sont eux qui sont au cœur du process et qui nous ont permis d’avancer sereinement, pas après pas.

Les managers ont joué un rôle fondamental

Dans le secteur de l’industrie et dans notre métier plus particulièrement, il est fondamental que les chefs d’équipe aient une compétence technique, qu‘ils maitrisent le métier de leurs collaborateurs. 

Pour être acceptés en tant que managers, ils passent au préalable par chacune des étapes hiérarchiques. Ils commencent par être opérateur, puis opérateur-régleur, puis régleur, ensuite responsable technique ou responsable d’équipe. 

Des responsables d’équipe exemplaires

Grâce à ce parcours, nos managers sont très proches de leurs équipes. C’est pour ça qu’ils ont été un vrai relai et un véritable soutien pendant le confinement. Tout passe par eux ! Il y a une confiance et un respect évident entre eux et leurs collaborateurs. Grâce à cette confiance dans la hiérarchie lorsque le manager prend des décisions – sur la distanciation sociale par exemple – elles sont prises très au sérieux. 

Le management a été la courroie de transmission indispensable. C’est dans ce type de crise que le rôle du manager et sa proximité avec ses équipes prend tout son sens. Chez MAGAFOR, ils ont été exemplaires. Nous les avons impliqués dans la mise en œuvre des mesures sanitaires et ils ont été au rendez-vous !

Agilité, souplesse et exemplarité

Nous avons tiré parti de ce que nous avions appris durant la grève des transports… En effet, nous avions choisi d’adapter les horaires de nos collaborateurs. Cela nous a permis de mettre en place une vraie agilité que nous avons pu réutiliser ensuite pour gérer cette crise du Covid-19.

Cette agilité nous a été utile pour affronter cette pandémie. Elle nous a permis de développer encore davantage notre souplesse, pour prendre de nouvelles habitudes. L’être humain est capable d’énormément d’adaptation ! Malgré leurs craintes, les collaborateurs ont fait preuve d’adaptation, de souplesse, de rigueur dans l’application des consignes et dans l’organisation du travail.

Je tiens à souligner que tous nos employés ont été exemplaires.

« Si les bases sont solides, on peut gérer toutes les crises »

Tout ce que vous construisez sur des bases solides vous permettra d’être efficace en temps de crise, et en l’espèce, en temps de pandémie. 

Dans l’entreprise il y a eu un vrai dialogue social. Nous nous sommes beaucoup appuyés sur les IRP et le délégué syndical. Ils étaient au courant de ce que nous mettions en place pour les collaborateurs. Nous avions bâti une relation de confiance et nous l’avons consolidée pendant la crise. 

Confiance, – c’est le prérequis – mais aussi dialogue et transparence. Ce n’est pas la recette magique pour traverser toutes les crises, mais ça y contribue beaucoup !

La force des entreprises familiales 

La Direction était totalement en phase avec cette façon de faire. Comme c’est une entreprise familiale, ils connaissent chacun des employés depuis très longtemps. Les salariés qui sont restés l’ont fait par conviction. 

Ils sont venus par souci de responsabilité, par implication dans la société. Quel que soit le niveau hiérarchique, chez nous, tout le monde partage des valeurs qui me semblent fondamentales : l’intégrité professionnelle, la sincérité, la bienveillance et le sens de l’investissement.

Aujourd’hui, nous sommes armés pour accueillir à nouveau toutes les équipes, nous attendons les commandes de nos clients… »

Vous souhaitez vous préparer au management en temps de crise ? Vous aimeriez aider vos collaborateurs qui restent éprouvés par le confinement ? N’hésitez pas à me contacter pour un coaching sur-mesure !

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